Gutfeeling als motor voor succes

Programma-management: in de wereld van het interim-management schijnt dit een geaccepteerd begrip te zijn, maar ik had er nog nooit van gehoord totdat ik er in een enerverende discussie binnen een club van interimmanagers mee werd geconfronteerd. Dit heb ik van die discussie begrepen: “een programmamanager ontwikkelt een strategie en zorgt dat met een reeks van samenhangende activiteiten de doelstellingen worden gerealiseerd”. Dat dit programmamanagement heet is voor mij nieuw. Het ontwikkelen van een strategie en het uitvoeren ervan lijkt me te horen tot de kernactiviteiten van elke manager.

Meten tot we er bij neervallen

Programmamanagers moeten niet alleen presteren, ze moeten zich tegenwoordig ook conformeren aan gecertificeerde meetinstrumenten, zodat potentiele opdrachtgevers al van te voren weten welk vlees ze in de kuip hebben. Er wordt aan programmamanagers dus gevraagd om een garantiebewijs vooraf. Zelf ben ik niet zo dol op organisaties die denken dat ze hun succes kunnen vangen in een web van regels en protocollen. Denken in systemen is een vorm van angst, het geeft schijnzekerheid en leidt tot indekgedrag.

Brenninkmeijer vindt de jeugdzorg gestoord

De nationale ombudsman Alex Brenninkmeijer illustreert dat treffend in een artikel in De Volkskrant van 21 november 2009. Volgens Brenninkmeijer heeft “de angst voor incidenten een geweldige invloed gehad op de manier waarop de gesloten jeugdzorg is ingericht”. Hij beschrijft een incident, waarbij een wasbak in een jeugdinrichting sneuvelde. Daarna zijn “landelijke normen voor sanitair” opgesteld, zodat kinderen “een roestvrijstalen gevaarte op hun kamer vinden, waarin je aan de ene kant je behoefte kunt doen en aan de andere kant je gezicht kunt wassen”. Volgens Brenninkmeijer heeft de jeugdzorg een ernstige gedragsstoornis.

De jeugdzorg staat niet gelijk aan een commercieel bedrijf, maar er zijn genoeg voorbeelden van bedrijven waar de prestatiedoelen op orde zijn, maar waaruit de passie is verdwenen. De samenleving en dus ook bedrijven proberen zich in toenemende mate in te dekken tegen risico’s, waartegen je niet kunt indekken, tenzij je de totale verlamming accepteert in de vorm van een woud aan voorschriften, meetinstrumenten en statistische bagger. We moeten er opnieuw aan wennen: shit happens. Los daarvan: de kredietcrisis kwam als een dief in de nacht, alle bankwijsheid ten spijt. Tijd dus voor minder mathematische stelligheid en meer intuitie.

Cijfers op orde, ziel weg!

Enfin: u begrijpt het al. Ik ben een voorstander van gezond verstand, hecht een beperkte waarde aan systemen en ik ben er ronduit tegen als ze de creativiteit en het eigen verantwoordelijkheidsgevoel vermoorden. Ik ben zogezegd voor empathische leiders en heb weinig op met autistisch leiderschap. Toen ik dit in de kring van interimmanagers besprak werd ik terecht uitgedaag te benoemen wat empathisch leiderschap dan precies is. Als bijdrage aan de discussie hieronder mijn definitie in hoofdlijnen:

Empathisch leiderschap

Karakter

  • Een empathisch leider respecteert de cultuur en de geschiedenis van zijn organisatie. Hij is er zich van bewust dat hij voortbouwt op wat mensen v o o r hem hebben gerealiseerd. Hij geeft een grote prioriteit aan de communicatie met werkvloer en stakeholders. Hij kent zijn klanten en neemt ze serieus. Hij weet wat er in de samenleving omgaat en voelt zich verantwoordelijk

Open houding

  • Hij vormt zich een goed beeld van de potentie van zijn organisatie. Hij brengt bedreigingen en kansen in beeld. Hij weet met welke strategie hij de club verder brengt. Hij checkt het realiteitsgehalte van zijn visie bij zijn werknemers, stakeholders en zijn klanten. Hij nodig ze uit om mee te denken binnen kaders die hij aangeeft.

Doelen

  • Hij kiest realistische doelen. Hij is bereid zijn keuzes bij te stellen als er aanleiding toe is. Hij geeft zijn organisatie het gevoel, dat zij de bedenkers en de dragers van de strategie zijn. Hij legt uit op welke punten hij afwijkt van adviezen en waarom. Hij zorgt zo voor draagvlak.

Communicatie

  • Hij is bereid in de frontlinie te opereren en geeft gezicht aan zijn club. Zijn werknemers en stakeholders hebben sterk het gevoel dat hij namens hen opereert. Hij beschikt over overtuigingskracht en als het kan over charisma. Bij Pauw&Witteman blijft hij goed overeind.

Personeelbeleid

  •  Hij hecht waarde aan de bedrijfscultuur, maar ziet ook de manco’s. Met respect voor wat er was, brengt hij de noodzakelijke veranderingen aan. Hij doet een beroep op het inidividuele verantwoordelijkheidsgevoel van de mensen in zijn omgeving. Hij geeft ze de tools om hun verantwoordelijkheid waar te maken.

Leiders en volgers

  • Hij neemt afscheid van de mensen die niet bereid zijn om binnen de gekozen kaders te opereren. Hij is een snelle beslisser. Hij slaat soms de plank mis, maar daar schaamt hij zich niet voor.

Persoonlijke stijl

  • Hij is direct in zijn communicatie. Hij beseft dat zijn organisatie verschillende type medewerkers nodig heeft. Op de werkvloer krijgen mensen met leiderskwaliteit alle ruimte om die kwaliteit waar te maken. Typische volgers krijgen de gelegenheid hun “ding” te doen vanuit de wetenschap, dat een organisatie ook mensen nodig heeft die voor de continuiteit in de dagelijkse routine zorgen. Zowel “leiders” als “volgers” worden gelijk gewaardeerd.

Corporate stijl

  • Hij heeft een hekel aan bureaucratie. Regels worden in zijn visie te vaak misbruikt om de eigen verantwoordelijkheid te ontlopen. Hij weet complexe vraagstukken tot hanteerbare proporties uiteen te rafelen. Ook al is hij een autoriteit, hij blijft in gewone mensentaal spreken. Hij is bereid zijn verhaal voor de langzame begrijpers eindeloos te herhalen. Hij weet dat snel succes vaak geen bestendig succes is. Hij neemt de tijd voor een goede voorbereiding. Hij weet dat hij de tijd die hij daarmee “verspeelt” terugwint bij de uitvoering. Successen (groot en klein) worden gevierd, zodat het bedrijf in de resultaten deelt.

Vernieuwing

  •  Hij bevordert de innovatie door daarvoor een goed klimaat te scheppen. Innovatieve plannen hoeven niet door een mallemolen van protocollen en commissies: vernieuwing en bureaucratie zijn elkaars vijanden. Fouten maken mag. Verleggen van grenzen wordt aangemoedig. Hij laat zien dat je kunt leren door te doen.

Resultaten

  • Zijn credits ontleent hij aan eerdere successen. Op basis daarvan hebben opdrachtgevers vertrouwen in hem. Als dat vertrouwen niet bestaat, heeft hij geen zin in deze opdracht.

 Wie zijn de winnaars?

BNRHet zou goed zijn de successen van de laatste jaren te analyseren. Ik heb het niet gedaan, dus ik durf er geen journalistiek onderbouwd voorschot op te nemen. Maar ik durf er wel op te gokken, dat de wezenlijke en bestendige successen zijn gerealiseerd door empathische managers, door intuitief ingestelde leiders (foto: Bill Gates) en niet door systeemdenkers. Kijk wel uit voor de pseudo-empathische leiders. Zij verbergen achter een wolk van gemoedelijkheid en gezelligheid autistisch gedrag en zetten zo zelfs het journaille naar hun hand. Zonder noemenswaardige tegenstand doen ze hun vernietigende werk. Hun deficit blijft lange tijd aan het oog onttrokken. Aan het eind van de weg van de autistische leider, rest slechts de chaos. De voorbeelden zult u in het nieuws van alledag moeiteloos vinden.

 

Ton Verlind

Geef een reactie